关于我们

近期，全国两会期间，海尔集团董事局主席周云杰因与雷军同框意外走红，表情包也成为网络热梗，并受到大众的广泛关注。这看似偶然的瞬间，实则暗含深意——当互联网思维碰撞工业制造，海尔独创的"人单合一"生态组织模式正以独特姿态，为全球管理学界提供中国式解决方案。

一、“人单合一”生态组织模式的核心理念

“人单合一”生态组织模式由海尔集团创始人张瑞敏于2005年提出，其核心是将员工（人）与用户需求（单）紧密结合，实现员工价值与用户价值的统一。在这种模式下，员工不再是传统意义上的执行者，而是拥有决策权、用人权和分配权的创业者和动态合伙人。每个员工都直接面对用户，根据用户需求制定工作目标和计划，通过满足甚至超越用户期望来创造价值，并根据为用户创造的价值获得相应的报酬。

二、“人单合一”生态组织模式下的组织架构变革

传统企业通常采用科层制的组织架构，层级分明、部门壁垒森严，这种架构在应对快速变化的市场环境时往往显得迟缓和僵化。而海尔的“人单合一”模式彻底打破了这种传统架构，将“有围墙的花园”企业转变为一个开放的生态系统。

在海尔内部，员工被组织成一个个小团队，称为“小微”。这些小微就像一个个独立的创业公司，拥有一定的自主权和资源，能够快速响应市场变化和用户需求。小微之间既相互竞争，又相互协作，形成了一个动态的、网络化的组织结构。

例如，在开发新产品时，不同小微可能会围绕用户需求进行合作，共同完成从研发、生产到销售的全过程。这种灵活的组织形式使得海尔能够快速推出符合市场需求的产品和服务，增强了企业的市场竞争力。

三、员工角色的转变与激励机制

在“人单合一”模式中，员工的角色发生了根本性的转变。他们不再是被动的执行者，而是主动的价值创造者。每个员工都需要直接与用户沟通，了解用户需求，并根据这些需求制定工作计划和目标。这种转变激发了员工的创造力和积极性，使他们更加关注用户满意度和市场反馈。

为了激励员工创造更大的价值，海尔采用了“用户付薪”的激励机制。员工的收入不再仅仅取决于企业整体的业绩，而是直接与他们为用户创造的价值挂钩。如果一个员工能够成功满足用户需求，创造出超出用户期望的价值，那么他将获得更高的报酬。这种激励机制促使员工更加关注用户需求，努力提升自己的工作绩效。

四、我们不是在管理企业，而是在培育创业生态

“人单合一”模式不仅改变了海尔内部的管理方式，更在战略层面为海尔带来了巨大的竞争优势。它使海尔从一个传统的家电制造商转型为一个开放的生态系统，能够更好地整合内外部资源，快速响应市场变化，满足用户的个性化需求。

在“人单合一”模式的推动下，海尔在全球范围内取得了显著的成效。首先，海尔的市场份额和品牌影响力不断提升。通过满足用户的个性化需求，海尔的产品和服务在全球市场上获得了广泛的认可和好评。

其次，海尔的创新能力显著增强。“人单合一”模式激发了员工的创造力，使得海尔能够不断推出具有创新性的产品和服务，引领行业发展趋势。

zui后，海尔的生态系统不断拓展和壮大。通过与合作伙伴的紧密合作，海尔构建了一个覆盖行业，替代产品场景需求的庞大生态系统——涵盖5000多家各有所长的专业公司。

海尔也因此不再是传统企业和产品模式下的品牌，而是所有产品、行业融合后产生的一种新品牌范式——物联网生态品牌。

五、构建生生不息的生态型组织

大企业的传承，是世界性的大难题，张瑞敏早就对此保持着密切关注。

张瑞敏说：”固化传承造成的企业衰败，其责任不在接任者本人。即便是别的人接任，也无法从根本上规避兴衰交替趋势，问题的关键，在于企业组织，是否是生生不息的生态型组织。”

2021年，海尔进行了生态接班，凭借这生生不息的生态以及链群的自进化，再加上自 1988 年大学毕业后就投身海尔，全程参与海尔改革，且自身具备改革与创新基因的周云杰所率领的新班子，三年多来，对生态的概念进行全面深入地贯彻、整体地推进。

因此，生态的海尔得以更好地进化。

创业生态的成功构建，离不开自涌现、自裂变和自进化的三大要素。自涌现是指员工具有高度的自主性和创造力，能够主动发现和解决问题；自裂变则是指员工能够自发地组成团队，共同完成任务；自进化意味着组织能够不断适应环境变化，持续创新和发展。

让每个人都对为用户创造价值负直接责任，让每个人都成为自己的CEO。这就是“人单合一”的精髓。

海尔的颠覆性创新已获得全球认可：“人单合一”生态组织模式已进入哈佛案例库，在德国、日本等制造业强国落地实践。

当组织模式创新与技术创新共振，才能释放zui大效能。

写在结尾

海尔“人单合一”生态组织模式的价值不仅在于商业成功，更在于证明：中国企业在管理创新上同样可以引领范式变革。这场始于青岛的组织革命，正在重塑全球商业文明的DNA。

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