关于我们

近日，胖东来创始人于东来宣布了一组震撼行业的数据：2025年1-2月，胖东来基层员工扣除社保后的平均月薪达9886元，这一数字不仅远超河南本地服务业平均水平（约4000元），甚至高于部分一线城市的白领薪资。这一消息再次将胖东来推上热搜，也让外界对其背后的利润分配和股份共享机制充满好奇—— 一家区域零售企业，如何能持续支付高薪并保持盈利能力？

一、于东来：从街头小贩到“中国零售业逆行者”

1966年生于河南许昌农村的于东来，人生开局并不光鲜。初中辍学后，他卖过冰棍、花生、电影票，甚至在矿场打过工，zui落魄时因倒卖烟草被拘留。1995年，一场大火烧毁了他初创业的“望月楼胖子店”（胖东来前身），负债30万的他一度想轻生，却在顾客主动还款和员工不离不弃中顿悟：“做生意不是算计利益，而是经营人心。”

这位只有初中学历的企业家，用30年时间将一家40平米烟酒店发展为年营收近百亿的区域零售标杆。他拒绝资本扩张，却主动公开经营数据；身家过亿却常年穿百元布鞋，将个人90%收入投入公益和员工福利，疫情期间更以个人名义捐款5000万元。他说：“钱能买来奢侈品，但买不到幸福。”

在商业精英推崇“狼性文化”的时代，于东来以“佛系老板”的姿态颠覆规则：给员工放“情绪假”，春节闭店让员工陪家人，甚至要求门店每天客流量不得超过4000人，以保证服务质量。 他的故事印证了一个朴素的真理——商业的善意，或许就藏在“把人当人”的坚持里。

二、高薪背后：利润共享的“三三三法则”

胖东来的薪资奇迹，源于其独特的利润分配机制。根据创始人于东来公开的“三三三”原则：30%利润分配给员工（涵盖薪资、奖金、福利）；30%投入社会公益（如疫情捐赠、社区服务）；30%留存企业用于发展（门店升级、供应链优化）。

2024年，胖东来销售额（年）达到169.64亿元，其净利润（年）为8.09亿元，仅员工分配部分便高达2.4亿多元。若按目前约8000名员工计算，人均年收益约3万多元，叠加基础薪资后，基层员工月薪近万的数据便不足为奇。

传统零售业常通过压缩人力成本提升利润，而胖东来反其道而行——高薪→高积极性→高服务品质→高复购率→高利润→更高薪资，形成闭环。于东来曾直言：“工资越高，企业成本越低”，因为员工主动降损耗、提效率的积极性远超制度约束。

三、股权共享：从“打工人”到“企业主人”

胖东来的员工不仅是薪资受益者，更是企业发展的“合伙人”。 

1. 岗位股权制：胖东来实行“岗位股权制”，股份不是固定的，而是随着员工能力的变化或岗位的变化而变动。员工不需要自己出资购买股份，而是由企业赋予岗位股权。这种模式让股权始终掌握在能为企业创造较大利益的核心员工手中，保证企业旺盛的生命力。

2. 分红阶梯设计：高管团队可享受超额利润分红（如店长年薪可达百万），但设置“离职冻结”条款（未兑现分红自动失效），确保人才稳定性；

3. 决策参与权：基层员工可通过“民主议事会”对门店运营提出建议，部分门店甚至试行“员工自治小组”。

四、对比行业：胖东来的“反常识”逻辑

在传统零售行业中，企业通常将人力成本压缩在营收的8%-12%以维持利润，但高强度的成本控制往往伴随30%-50%的年均员工流失率，人效年产值长期徘徊于50万元左右。而胖东来则以“反行业惯性”的策略，将人力成本占比提升至约20%（含分红及福利），2024年通过高投入换来了2%（171人）的员工流失率，并驱动人效产值约为146万元/年。

这一组对比揭示了一个颠覆性事实：当多数企业将人力视为“成本负担”时，胖东来正用真金白银将员工转化为“价值资产”，以高于行业均值2倍的人力投入，撬动了超过近3倍的运营效率，员工的稳定性也带来服务口碑的持续积累。

写在结尾

胖东来的成功，本质上是一场“人力资本优先于财务资本”的实验。当多数企业将员工视为成本，它却将人视为资产——高薪、利润共享及股份共享不是“福利”，而是对人力资本价值的定价。

于东来曾说：“老板的使命是让员工过好日子。” 

或许，在效率至上的商业世界中，胖东来正用另一种逻辑证明：善待员工的企业，终将被员工和市场共同善待。

【免责&版权声明】本文部分图片源于网络，版权归原作者所有，仅供学习参考，禁用商业用途，如有侵权，请联系小编修改删除。

高合咨询：专注于合伙人机制的设计与研究，以助力企业与个体事业共创为使命，致力于发展成为中国事业合伙关系理论实践理论构建者，实现企业与个人的合伙共生，共同富裕。

合伙人机制研究院：是高合咨询建设的平台化研究机构，从2018成立伊始，就致力于中国本土事业合伙人群体的发展，助力我国事业合伙生态建设的研究在管理科学中立足，合伙人机制研究院已拥有知识版权70余项，并与各大高校和行业领军企业一起共建，理论指导实践，实践升华理论。