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2025年6月26日，阿里巴巴集团发布的年报显示：阿里合伙人继续精简，9名合伙人集体退出，核心决策层从26人锐减至17人，创下2014年上市以来小规模。彭蕾、戴珊等“十八罗汉”元老转身，39岁的蒋凡成为年轻的合伙人委员会成员。这场看似平静的“退休潮”，实则是阿里对合伙制内核的一次深度重构。

1. 一、战略逻辑：从臃肿到敏捷的组织蜕变
   
   

1. 决策效率革命：打造17人特种部队

阿里合伙人制度曾以38人的规模成为全球企业治理标杆，但规模膨胀逐渐暴露弊端：26人议事机制导致决策链条冗长，难以应对拼多多、抖音电商的闪电战式竞争；部分合伙人如张勇（2023年卸任后淡出）虽脱离一线却仍参与核心决策，责任边界模糊；高鑫零售、银泰百货等非核心业务消耗大量管理资源。

此次 "瘦身" 后，留任者几乎全为现役业务指挥官 —— 吴泳铭、蒋凡、万霖等，形成 "带兵打仗者掌权" 的闭环。

2. 战略聚焦：砍枝蔓保主干的生存法则

退出名单暗含阿里战略重心迁移：彭蕾主导的蚂蚁金服生态、戴珊负责的B2B业务、俞永福掌管的文娱板块均因非核心化而被边缘化，而留任团队高度聚焦两大引擎 —— 电商与 AI+云。

蒋凡统管的电商事业群整合饿了么、飞猪，形成 "大消费" 生态，2025财年贡献超50%营收；吴泳铭亲自带队的 AI+云业务，Q1阿里云 AI 收入增长40%，全年营收突破1180.28亿元。这种战略聚焦使核心业务资源集中度提升，非核心资产剥离回收资金超200亿元，全部投入AI基础设施建设。

3. 代际更替：60后向80后交棒的必然选择

退出合伙人平均年龄超 50 岁，而蒋凡仅 39 岁，吴泳铭 50 岁，这种年龄断层折射出互联网行业 "青年战争" 的残酷现实。新生代崛起路径清晰：蒋凡通过 "淘宝闪购" 实现50%增长，证明业务创新能力；达摩院院长张建锋等技术派留任，使合伙人中技术背景者占比从30%升至50%。这种调整使阿里决策层平均年龄降至 42 岁，Z世代消费洞察能力提升，AI战略执行效率也显著提高。

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2. 二、制度设计：三大生死线的治理智慧

1. 退出机制：没有优雅退场就没有健康传承

阿里巴巴合伙人制度的平稳迭代，构建了一套环环相扣的退出机制，将 “人治” 风险转化为 “制度可控”。

自动退出条款以岗位变动、退休等客观标准为触发点，如张勇因卸任 CEO 自然退出，避免了 “元老赖位” 的主观博弈；体面过渡设计让退出者以顾问、战略研究员等身份留存，既保留了经验价值，又不干扰决策体系，张勇转任阿里云战略顾问便是典型；股权处置采用 "分期回购 + 保密绑定"，退出合伙人持有的限制性股票分 3 年解锁，同时签署 2 年竞业禁止协议。

这种制度化设计，既破解了 “退出即反目” 的行业困局，又通过利益绑定与情感维系，让组织始终保持 “新陈代谢” 的健康活力，为合伙制企业的传承提供了可复制的治理范本。

2. 权力制衡：防止元老绑架公司的精妙设计

阿里构建 "元老守底线，少壮闯前线" 的平衡机制，其核心在于通过三重维度实现权力与活力的动态平衡：控制权集中层面，合伙人保留5/9董事提名权，即便面对软银（持股 34.4%）等大股东，仍能守住战略决策权的底线，避免资本过度干预经营；收益权开放则打破 “股权固化” 困局，新业务高管凭绩效获取股权激励，让少壮派在创新前线有足够动力冲锋；文化传承通过蒋芳（首席人才官）的留任，将 “客户第一” 的价值观转化为穿越代际的组织基因。

这种设计既用制度锁死了 “元老把持决策权” 的路径依赖，又通过利益绑定防止 “少壮派脱离根基盲目冒进”，终让核心控制权与业务创新力形成相互支撑的闭环，为企业在传承与变革中找到精准的平衡点。

3. 动态评估：股权分配的价值锚点

阿里虽未公开具体股权调整，但业务权重变化隐含分配逻辑：电商事业群收入占比超50%，推动蒋凡进入合伙人委员会；AI 业务连续7个季度三位数增长，使技术高管话语权提升。反观教训，许多企业初期按资历分配股权，后期贡献者无股可分导致人才流失。

阿里的解决方案是：每年审计合伙人贡献值（客户资源 / 技术突破 / 营收增长），预留期权池用于吸纳新骨干，确保股权分配与价值创造动态匹配。

zui后的话

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