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牧原股份（002714.SZ）在发展过程中，随着智能化养殖方式的推进，部分养殖技工未能充分掌握智能化设备应用和养殖新技术的标准化落地。为推动新技术实施、挖掘内部潜力、降本增效，公司探索出了共创共享激励机制，也就是外界所称的 “养殖单元承包制”。

此制度并非传统意义上的生产资料承包，而是生产责任的承包。公司依然统一把控养殖过程中的经营模式、管理制度、销售渠道，养殖场资产归公司所有。员工通过竞聘成为 “承包人”，与其他 “合伙人” 组成团队，负责特定养殖单元的管理饲养工作。例如，在周口牧原繁殖场，像田秋灵这样的养殖技工，竞聘成为“承包人” 后，负责多个养殖单元，并挑选其他员工作为 “合伙人” 共同管理。

2023年三季度，生猪价格跌破16元/公斤，全行业陷入深度亏损。然而，牧原股份却宣布9月份完全成本控制在14.7元 / 公斤，年底目标降至14.5元/公斤以下。在10月猪价7.8元/斤的行情下，牧原成为“唯一还能盈利的上市猪企”。这一竞争优势的背后，是其自 2023年6月起试点的共创共享激励机制。

这一机制的诞生，源于双重压力。一方面，牧原在非洲猪瘟后投入重金升级的智能猪舍与空气过滤系统等硬件设施，因执行不到位导致技术红利未能充分释放；另一方面，面对近14万人的庞大组织（2023年6月数据），传统的科层制管理难以激活个体效能。

更关键的是成本挖潜的迫切性。2022年5月，牧原提出每头猪 600 元的降本目标，其中仅养猪生产环节就占229元。这些成本空间高度依赖一线员工对新技术的执行力，当猪价持续低迷时，激励机制成为降本的关键杠杆。

二、责任承包而非资产承包

与外界误读的 “生产资料承包” 不同，牧原的共创共享机制本质是管理责任的精细化重构。

在竞聘筛选机制上，采用 “三不要” 标准，将不愿意学习、不愿意干活、不想挣钱的员工排除在承包人之外。承包人需缴纳每个养殖单元约1000元的保证金，达标后返还；责任单元也进行了重组，改变过去一个段长管理 24 个单元的模式，转为 “1 名承包人+3 名合伙人” 管理8-9个单元的小团队。承包人需跨单元指导技术落地，如智能饲喂设备校准、弱差猪护理等。

同时，实行双轨制运行，在维持原有工资奖金体系基础上，增设批次利润奖金。而生猪等资产所有权、经营模式、销售渠道仍由公司统一掌控。

这一设计既延续了牧原自繁自养的核心模式，又通过管理权下放激发了组织末梢的活力。促使员工从 “为公司打工” 转变为 “为自己打工”，极大地提升了员工的责任心和积极性。正如西华牧原15场场长所说：“让员工的价值从养好两个单元，扩展到帮助他人养好八个单元”。

三、效能提升的双赢效应

在首批试点场区，该机制展现出远超预期的双赢效果。

在生产指标上，周口繁殖三场通过承包制，仔猪存活率从93%跃升至98%以上，21日校正窝重显著提升，场区排名从集团前100名进入前5。

员工收入也大幅增长，辽宁区域一位哺乳段合伙人业绩提升 20%，奖金增长 50%；霍家乐团队成员低月薪达1.35万元，较此前 8000 余元增长超 60%。

管理效能也得到释放，承包人承担了原属段长的技术辅导职能，使管理层能聚焦战略事项。就像田秋灵所说：“承包后每天巡检完自己单元，就带着合伙人解决他们的技术问题，真正实现责任共担、利益共享”。

这些变化印证了牧原养猪生产首席运营官李彦朋的观点：当员工从 “为公司养猪” 转变为 “为自己养猪”，执行力的质变将直接转化为成本优势。

四、扁平化与人才梯队建设

更深层次看，这一机制正在重塑牧原的组织基因。

管理层级得到压缩，通过 “承包人 - 合伙人” 结构，将原三层的管理链条（场长 - 段长 - 养殖工）压缩为两层，决策速度加快。

人才筛选通道也被打通，竞聘机制使技工脱颖而出。在南阳区域试点中，首批承包人 30% 后续晋升为段长，为公司储备了基层管理人才。

结尾的话

高合咨询：专注于合伙人机制的设计与研究，以助力企业与个体事业共创为使命，致力于发展成为中国事业合伙关系理论实践理论构建者，实现企业与个人的合伙共生，共同富裕。

合伙人机制研究院：高合咨询建设的平台化研究机构，从2018成立伊始，就致力于中国本土事业合伙人群体的发展，助力我国事业合伙生态建设的研究在管理科学中立足，合伙人机制研究院已拥有知识版权70余项，并与各大高校和行业领军企业一起共建，理论指导实践，实践升华理论。